Tijdens de vergadering werden de werkzaamheden opgenoemd. Els zullen wij dat samen doen? vroeg Jan. Hij zag Els terughoudend reageren. Dat weet ik nog niet, reageerde zij, ik moet nog even kijken hoeveel tijd ik heb. Misschien kan je beter met Wim samenwerken. Ze had tijd, dat wist hij.

Ze gebruikte dus een smoes om niet samen te werken met hem. Hij dacht dat het wel klikte tussen hun. Schijnbaar dus niet.

Els is niet zo’n samenwerker, fluisterde zijn buurman het zijn oor. Ze is een beetje asociaal op dat gebied.

Vanaf die tijd werd hij terughoudender naar Els. Ze had hem geraakt met haar afwijzing, want zo voelde hij dat. Graag of helemaal niet, was zijn mening en nu helemaal naar Els.

Teamplayer is de norm. Je moet samen willen werken. Denk je daar anders over, en ben je dus solist, dan loop je het risico niet meer mee te mogen doen.

In ieder geval is het zo dat iedereen voor een deel solist is en in meer of mindere mate de behoefte heeft om alleen te zijn of alleen te werken. Even rust.

Er lopen dus veel solisten rond in werksituaties, maar die weten of beseffen dat niet van zichzelf. Hetzelfde geldt ook voor de teamplayers.

Wordt het tijd om uit de kast te komen? Ik ben meer een solist. Nou en?

Ik wil wel samenwerken, maar op mijn manier. Niet alles met z’n tweeën of met het hele team. We kunnen ook ieder een eigen deel doen. Werken we toch ook samen?

Niet altijd wij. Als ik, ik zeg, dan is het niet mijn bedoeling om alles naar mij toe te trekken.

Ik denk zo.

Ik ben een solist en ben ik dan de enige? Kijk maar eens naar die visser aan de waterkant. Die vrouw die voor haar plezier alleen een eind gaat fietsen. Die man die ’s avonds achter z’n computer zit. Even rust.

Mag ik meedoen? Op mijn manier?

De solist

De achterliggende gedachte van de Motivatiegids is om met deze kennis opnieuw naar mensen te luisteren en te kijken. Cultuurdoorbrekend en verbetering van de samenwerking van binnenuit. De verandering die wordt beoogd is dat mensen, met nieuwe kennis over de verschillen in behoeften, opnieuw gaan luisteren en kijken naar anderen. Naar je partner, buren, vrienden, kennissen en in de werksituatie naar collega’s, de leidinggevenden, de klanten. Je herkent de overeenkomsten met jouw behoeften en daarmee invalshoeken en je herkent de verschillen. Dan weet je wat je kunt verwachten. Je ziet het aan het gedrag, de reacties en je hoort het in de wijze van communiceren.

Je ziet het op de televisie. Overal op de wereld kun je het zien, want de motivatiebehoeften zijn wereldwijd. Ieder mens heeft ze. Je kunt ze ook herkennen in wat de mens heeft bedacht. Een machinefabriek is productgericht. Ook dat is herkenbaar en je weet wat je kunt verwachten.

Folders met veel technische gegevens. Vaak onleesbaar voor mensen die meer relatiegericht zijn. Dan ga je ze herkennen, bijvoorbeeld de mensen die meer productgericht zijn. Misschien ben jij dat zelf ook en herken je de behoefte van jezelf. Misschien ben jij meer relatiegericht, een mensenmens en heb je daarmee een andere invalshoek.

Kennis van die verschillen en weten hoe je ermee om kunt gaan heb ik in de Motivatiegids gestopt. Ik heb de Motivatiegids ontwikkeld als brug tussen de verschillen. De bron van het onderzoek werd gevormd door de begrippen die Rodger Bailey in 1991 beschreven heeft. Vanuit die begrippen is het eigen onderzoek begonnen. 

Niet begrijpen waarom een ander zo anders doet, reageert en praat, geeft invullingen en meestal zijn die niet zo positief. De kennis van de verschillen is de brug om met elkaar om te gaan.

Dat is de reden dat ik een persoonlijke handleiding op de Motivatiegids heb ontwikkeld. Met het invullen van een aantal keuzevragen, met als keuze nooit-soms-dikwijs-altijd, geeft iemand aan waar hij of zij meer behoefte aan heeft. De uitslag geeft in een grafiek aan waar meer of minder behoefte aan is. Dat bepaalt de positie die iemand heeft ten opzichte van de ‘buitenwereld’. De bijbehorende teksten geven de uitleg. Vanuit die positie luistert en kijkt iemand naar anderen en de werksituatie. Hoe ben ik? Niet wat of wie. Het gaat over jou. De mens achter de functionaris. De mens achter de medewerker. De mens achter de leidinggevende.    

Net als een medewerker, heeft een leidinggevende ook eigen specifieke motivatiebehoeften. Kenmerken die haaks kunnen zijn op die van een medewerker.

De intern gemotiveerde leidinggevende doet het voor de resultaten. Dat motiveert hem of haar. De extern gemotiveerde leidinggevende doet het voor de erkenning die hij of zij krijgt. Van wie, kan verschillend zijn. Van collega’s of van het thuisfront. Een derde leidinggevende doet het voor beide.

De medewerker is meer extern gemotiveerd dan intern gemotiveerd en hoopt dat het klikt tussen hem of haar en de leidinggevende. De leidinggevende is meer intern gemotiveerd. Hoewel je niet kan stellen dat het altijd zo is, kun je jezelf wel afvragen wat die leidinggevende meer aanspreekt. Een medewerker die net als hij of zij voor het resultaat gaat of een medewerker die de sfeer en persoonlijke aandacht belangrijk vindt. Het is niet zo dat een medewerker die meer extern gemotiveerd is meer aandacht moet hebben dan een medewerker die meer intern gemotiveerd is. Het is waar de aandacht naar uit gaat, waar de aandacht zich op richt. Differentiatie, speelt ook hierbij een rol.

Is de leidinggevende meer productgericht dan zal deze de nadruk leggen op het vakinhoudelijke. De omgang met de medewerker verloopt, net als bij ander meer productgerichte mensen, via een onderwerp. De relatiegerichte medewerkers kunnen dus moeilijk rechtstreeks contact met die leidinggevende krijgen. Op de vraag waar doe je het voor? zijn er relatiegerichte medewerkers die zich in willen spannen voor een goede relatie met de leidinggevende en collega’s. Die goede relatie heeft meer kans bij een leidinggevende die eveneens meer relatiegericht is. Maar als de meer productgerichte leidinggevende hier zich bewust van is, dan kan een kleine omschakeling zorgen dat deze ook de relatiegericht medewerker stimuleert.

De leidinggevende die benaderend is en op die manier met een medewerker omgaat, kan van de meer vermijdende medewerker meer terughoudendheid verwachten. Hoe enthousiaster de leidinggevende zich opstelt des te meer die medewerker teruggaat.

De leidinggevende die meer vermijdend is, gericht op rust, voorspelbaarheid en zekerheid, kan nog wel eens moeite hebben met de medewerkers die meer benaderend zijn. Rustig, rustig.

De leidinggevende die meer op overeenkomsten is gericht begrijpt de medewerker die meer op verschillen is gericht niet altijd even goed. Er kan zelfs een beoordeling van die medewerker komen, omdat deze meer dan de leidinggevende, opmerkt wat niet goed is. Dat is een andere ‘taal’ dan de leidinggevende spreekt.

De leidinggevende die meer op verschillen is gericht heeft oog voor wat niet goed is. Zelfs de kleinste foutjes worden opgemerkt. Het is ook nooit goed, zucht de medewerker die op overeenkomsten is gericht. Stimulerend werkt het niet.

De medewerker is meer een solist, de leidinggevende is een teamplayer. Ons team en wij, is de norm. De medewerker die meer solist is, doet niet altijd mee.

De medewerker is een teamplayer, de leidinggevende een solist. De medewerker wil meer samen doen, de leidinggevende zegt: doe het maar alleen.

De leidinggevende is meer moeter, de medewerker is meer willer. De medewerker komt in verzet, iets wat je dikwijls bij dit motivatiekenmerk tegenkomt. De leidinggevende zegt: je moet.

De medewerker zegt of denkt, ik moet niets en laat het soms aan de houding zien. Moeilijke medewerker, denkt de leidinggevende en bedenkt een strakke aanpak.

Is de leidinggevende meer een willer en de medewerker meer een moeter, dan is de vraag of deze wel zo blij is met al die eigen keuzes. Moet het nu wel of moet het nu niet?

Kijk en luister met de kennis van de motivatiekenmerken van de Motivatiegids naar Louis van Gaal en je merkt het volgende.

Hij is duidelijk meer auditief dan visueel of kinesthetisch. Het gaat hem om de juiste woorden. Zijn uitspraken samenvatten of iets anders terugbrengen, heeft het welbekende effect. Dat zei ik niet. Je luistert niet. Je moet eens leren luisteren.

Hij is duidelijk meer een verschilzoeker dan iemand die op de overeenkomsten is gericht. Louis blijft ‘haken’ op wat volgens hem niet klopt. Iemand die meer op overeenkomsten is gericht, stapt daar makkelijker overheen.

Louis is duidelijk meer een moeter dan een willer. Als dan, dus oorzaak en gevolg zijn duidelijk te horen in zijn wijze van communiceren. Als je A zegt, moet je ook B zeggen, is daar een voorbeeld van. Een echte willer moet niets. Die laat de eigen keuze in elke situatie prevaleren.

Laatst was hij op de televisie. Hij legde uit hoe hij omging met zijn spelers. Je moet niet van jezelf uitgaan, zei hij, je moet je verdiepen in de ander. Op die manier kan je de ander bereiken. Weten waar die behoefte aan heeft. Dan kan je ander stimuleren.

Goede trainer, die betrokken is, zeggen zijn spelers.

Ik begrijp nu waarom.

Vanuit de moeter

Iedereen waar je mee omgaat, een partner, vriend, vriendin, kinderen, familie, kan dezelfde invalshoek hebben als jij, maar het kan ook de tegengestelde invalshoek zijn. Daarnaast zijn er ook mensen die beide zijn. Dat zijn minder jouw opponenten.

Waar je dan tegenaan kunt lopen is iemand die regelmatig aangeeft ergens geen zin in te hebben. Wanneer je zegt dat er iets moet gebeuren, merk je gelijk weerstand. Ik moet niets, hoor je van de ander. Voor je het weet is er een conflict.

Dan kom je op je werk en ja hoor, daar kom je ze ook tegen. Mensen die moeilijk doen over iets wat toch moet gebeuren. Een collega, een leidinggevende. Echt duidelijk is die leidinggevende niet voor jou.

Vanuit de willer

Je moet dit en je moet dat. Opdrachten hoor je in plaats van een verzoek. Als ze het gewoon aan jou vragen, ben je eerder bereid om iets te doen. Het normatieve van de ander. Als, dan. Voor je het weet is er een conflict, want jij laat je niet dwingen.

Dan kom je op je werk. Collega’s, jouw leidinggevende. Ze kunnen meer moeter zijn en wat je thuis en bij de mensen die je kent tegenkomt, herken je ook in de werksituatie. Je moet, hoor je.

Zijn de motivatiekenmerken eenmaal geleerd, dan wordt het leven een beetje anders. Je hoeft niet eens te kijken en te luisteren wie welk kenmerk meer of minder heeft. Je komt ze vanzelf tegen. In plaats van de weerstand die je eerder voelde, denk je nu: o, dat is een moeter en je weet wat je kunt verwachten. Je hebt gedrag, reacties en de wijze van communiceren een naam gegeven en daarmee is het voor jou herkenbaar.

Hetzelfde geldt voor iemand die meer moeter is en de weerstand tegenkomt van iemand die meer willer is. O, dat is een willer, denk je dan en je weet wat je kunt verwachten. Voor nu en voor later.

Voor zowel mensen die meer moeter en die meer willer zijn, geldt dat dan ook de mogelijkheid bestaat om even met jouw wijze van communiceren om te schakelen en even de taal van de ander te spreken. Dan, zul je merken, wordt in plaats van weerstand een beter contact mogelijk. Want er is geen gelijk. Er zijn twee invalshoeken.

]]> http://www.motivatiegids.nl/blog/?feed=rss2&p=84 http://www.motivatiegids.nl/blog/?p=90 http://www.motivatiegids.nl/blog/?p=90#comments Sat, 19 Jun 2010 11:02:36 +0000 admin http://www.motivatiegids.nl/blog/?p=90 Ruim 10.000 mensen gaven in het onderzoek antwoord op de vraag: wat is voor jou de belangrijkste reden om een andere baan te gaan zoeken? Voor ruim 33 procent van de werknemers is werksfeer de belangrijkste reden om op zoek te gaan naar een nieuwe baan, 20 procent vindt het salaris het belangrijkst en 16% kiest voor ontplooiing.

Enkele reacties waren:

– Dat ze gewoon iets aan me vragen, in plaats van dat ze het werk gewoon maar neergooien.

Tijdens coachingen kwam het steeds naar voren. De frustraties van mensen die extern gemotiveerd waren en klaagden over de desinteresse van hun leidinggevende. Het gaat er alleen maar om wat je presteert en omzet, was de klacht van de extern gemotiveerde over de intern gemotiveerde leidinggevende..   

Ik heb het gevoel dat ik door de modder loop, was de klacht van de intern gemotiveerd over de resultaten die hij niet kon halen.

Twee mensen met twee verschillende behoeften. Op zoek naar erkenning, ieder de eigen weg.

Top-tienlijstjes van wat motiveert en demotiveert.

Het gaat maar door, de top-tienlijstjes. uitslagen als: 20% van de mensen gaat weg als zij ergens meer kunnen verdienen. !5% als zij meer opleidingsmogelijkheden kunnen krijgen. 25% Voor de sfeer, enz.

Het oude denken, wat er maar moeilijk uit te krijgen is. Mensen zijn individuen. 20% Van de mensen, zegt niets van jou, van de mensaen om je heen. Allemaal individuen.

DE mens, DE medewerker bestaat niet. Misschien komt ooit de tijd dat een werkgever aan een medewerker vraagt waar deze zelf, als individu, behoefte aan heeft. Of het dan mogelijk is om dat allemaal te faciliteren is een tweede. Er is dan in ieder geval aandacht voor het individu. Voor jou en wat zou daar de invloed van zijn op jouw motivatie? Aandacht voor waar jij behoefte aan hebt.

Situaties op de arbeidsmarkt hebben grote invloed. Een krappe arbeidsmarkt heeft het effect dat er meer naar werknemers wordt geluisterd. De vergrijzing, een onderschat vraagstuk waar nog weinig mee wordt gedaan, kan dit proces versnellen. De goede mensen die een werkgever wil houden, op deze manier leren kennen. Die behoeften worden zichtbaar met de Motivatiegids. Dat is één van de doelstellingen van de Motivatiegids.

Een tweede doelstelling is de samenwerking. Een hernieuwde kennismaking met bestaande collega’s en voor mensen die in een nieuwe werksituatie beginnen, een steuntje in de rug.

Weten dat een ander een andere invalshoek kan hebben, weten door de kennis van de waarden, de zes tegengestelde motivatiekenmerken en de drie tegengestelde communicatiekenmerken, geeft de mogelijkheid de reacties waarin je je eigen invalshoek niet herkend van een ander te begrijpen. O, ik ben meer relatiegericht en zij is meer productgericht. Nu begrijp ik waarom zij zo anders reageert en praat.

Opnieuw, met nieuwe kennis naar elkaar gaan luisteren en kijken.

Een derde doelstelling in om, zowel de sollicitant als de werkgever inzicht geven in de overeenkomsten en de verschillen in de behoeften, die aan de basis van de motivatiekenmerken staan.

Bevalt de werksituatie niet, dan kun je vanuit de motivatiekenmerken, kijken naar welk kenmerk hier een belangrijke rol bij speelt.  

Valt de sollicitant tegen, dan geldt hetzelfde. Wat sluit aan en wat sluit minder aan. Als een probleem groot is, hak het dan in stukjes. Dan is er de mogelijkheid om er gericht mee om te gaan.

De motivatiescan is geen test. Er wordt geen oordeel uitgesproken. De scan bepaalt de positie die iemand, een team en organisatie inneemt ten opzichte van ‘de buitenwereld. De bron van het onderzoek werd gevormd door de begrippen die Rodger Bailey in 1991 beschreven heeft. Vanuit die begrippen is het eigen onderzoek begonnen.

Dit geeft de mogelijkheid om te vergelijken. De motivatiegids richt zich op de mens achter de functie en daarmee niet op de functionaris of de rol die een mens in de werksituatie speelt. Het is de mens achter de functie die bepalend is voor hoe deze samenwerkt, hoe deze wordt gemotiveerd, hoe deze zich thuis voelt in een werksituatie. De gebruikte termen zijn zowel in de werk- als in de privésituatie herkenbaar. Bij elke leeftijd, van kind tot oudere, zijn ze aanwezig. De gehanteerde begrippen zijn universeel. Men is het één meer, of het andere, of beide. De toevoeging beide is een van de belangrijkste ontdekkingen. Hierdoor is het mogelijk om je te richten op één of twee kenmerken die bij een ander of in de werksituatie opvallen. In de praktijk is er doorgaans sprake van niet meer dan één of twee kenmerken die duidelijk aanwezig zijn en dus van invloed kunnen zijn op functioneren, omgang en communicatie.

De motivatiegids onderscheidt zich door de snelheid. Het invullen van de vragen duurt ongeveer tien minuten, waarna gelijk een rapport opvraagbaar is. Deze invulling en opvragen kan overal gebeuren. Wereldwijd. De motivatiegids heeft een brugfunctie tussen mensen en werksituaties.